Oamenii fac ce plătește schema, nu ce scrie pe perete. Pentru mine asta e prima lege a managementului: bonusurile și stimulentele sunt mai importante decât cred aproape toți.
În rețelele pe care le-am construit, designul comisioanelor, bonusurile și KPI-urile decid comportamentul mai mult decât orice training, discurs motivațional sau „cultură organizațională”. Cultura e ce se întâmplă când stimulentele tac. Când vorbesc, câștigă stimulentele.
Poate că sună un pic cinic. Dar cred că e cea mai respectuoasă ipoteză pe care o poți face despre oameni: că sunt raționali, că văd ce răsplătești și că se adaptează. Dacă o iei în serios, nu mai încerci să schimbi oamenii. Schimbi stimulentele care stau în spatele comportamentelor lor.
Prima lege a managementului
Ideea nu e a mea, e a lui Gary Becker. A luat Nobelul pentru economie în 1992 pentru că a aplicat analiza economică unor zone în care nimeni nu credea că funcționează: discriminare, educație, familie, criminalitate. Teza lui de fond e simplă: când se schimbă costurile și beneficiile unui comportament, oamenii reacționează previzibil. Nu toți și nu mereu, dar suficient de previzibil cât să poți construi pe asta.
Am construit rețele în patru industrii, de la retail la sănătate, printre ele Artima, Medima și Dr. Ardeleanu, rețeaua de clinici stomatologice pe care am fondat-o împreună cu Virginia. Produsul a fost de fiecare dată altul, legea a fost de fiecare dată aceeași.
Cel mai bun text pe subiect rămâne cel scris de Steven Kerr în 1975, în Academy of Management Journal: „On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B”. Nebunia de a răsplăti A și de a spera la B. Kerr ia exemple din armată, universități, producție și asigurări, dar cel mai incomod vine din medicină.
Un medic poate greși în două feluri: declară bolnav un om sănătos sau declară sănătos un om bolnav. Ai crede că sistemul le tratează la fel. Nu e așa. A doua greșeală aduce vină, rușine și procese. Prima trece drept „prudență clinică” și, în plus, aduce venit. Sistemul plătește tratamentul în plus și speră, sincer, că medicii nu îl vor face.
Kerr nu acuză medicii, acuză schema. Pentru un CEO, asta e diferența care contează. Când oameni buni fac constant lucrul greșit, prima întrebare nu e „ce e în neregulă cu ei?”, ci „ce le plătim?”.
Ce se întâmplă când stimulentele vorbesc tare
Exemplul clasic e Wells Fargo. În septembrie 2016, CFPB, autoritatea americană pentru protecția consumatorilor de servicii financiare, a amendat banca cu 100 de milioane de dolari, iar împreună cu alte două autorități penalitățile au ajuns la 185 de milioane. Angajații, presați de țintele de vânzări și de schema de compensare, deschiseseră conturi pe care clienții nu le ceruseră. Analiza băncii vorbea atunci de circa 1,5 milioane de conturi de depozit și aproape 565.000 de carduri de credit posibil neautorizate.
Cifrele au crescut după aceea. O analiză ulterioară a dus estimarea la aproximativ 3,5 milioane de conturi, iar în 2020 banca a acceptat să plătească 3 miliarde de dolari ca să închidă investigațiile penale și civile, de peste 16 ori penalitățile din 2016.
Cifra care mă interesează cel mai mult e însă alta: circa 5.300 de angajați concediați pentru aceste practici. Banca a dat oameni afară ani la rând și comportamentul a continuat. Deci problema nu erau oamenii, erau stimulentele: în schema aceea, un cont fals costa mai puțin decât o țintă ratată. Poți schimba de câte ori vrei omul de pe scaun. Dacă nu schimbi stimulentul, următorul face la fel.
Wells Fargo avea valori scrise și un cod de etică (ca orice bancă mare, de altfel). Doar că atunci când valorile și bonusul spun lucruri diferite, oamenii ascultă de bonus.
Mai e un mecanism, mai subtil, pe care îl știe oricine a construit KPI-uri. Charles Goodhart l-a formulat în 1975 pentru politica monetară, iar antropologa Marilyn Strathern i-a dat forma citată azi de toată lumea: când o măsură devine țintă, încetează să mai fie o măsură bună. Plătești un indicator și oamenii optimizează indicatorul, nu realitatea din spatele lui. Din raționalitate, nu din rea-voință.
Concluzia mea nu e că stimulentele sunt periculoase. E că sunt prea puternice ca să fie lăsate la întâmplare sau la HR. Designul bonusului e prima responsabilitate a liderului, nu o anexă la bugetul de personal.
Cum construiesc o schemă
Pornesc de la o grilă centrală. Ce se plătește și cum se decide la centru, la fel pentru toată rețeaua. Altfel nu ai rețea, ai o federație de negocieri locale, iar oamenii văd repede că bonusul depinde de cât de bine se înțeleg cu șeful, nu de ce fac. Grila dă predictibilitate: fiecare manager știe dinainte ce e răsplătit.
Dar o grilă aplicată orbește produce efectul contrar celui motivațional. Un exemplu ipotetic, ca să se vadă mecanismul: un angajat are o lună slabă pe hârtie pentru că un aparat a stat două săptămâni în service, sau pentru că a preluat pacienții unui coleg plecat în concediu și nu i-au fost atribuiți în sistem. Grila spune că e sub țintă. Toată clinica știe că a tras mai mult decât oricine. Dacă îi tai bonusul, nu ai aplicat o regulă. Ai transmis echipei că aici contează ce vede tabelul, nu ce faci.
De aici, corecția locală. Managerul poate corecta rezultatul atunci când cifrele nu spun povestea reală, cu o justificare scrisă și vizibilă. James C. Scott, în „Seeing Like a State”, numește „metis” cunoașterea practică, locală, pe care nicio schemă centrală nu o poate prinde. Corecția locală e supapa prin care „metis” intră în schemă. Fără ea, grila devine birocrație; fără limite, devine negociere. Echilibrul e o corecție rară, motivată și auditabilă.
Și, în fine, recunoașterea imediată, făcută de manager. Recunoașterea care vine târziu nu mai e recunoaștere, e formalitate. Un premiu primit la evaluarea anuală pentru ceva făcut în martie nu mai leagă nimic de nimic. De aceea cred într-un buget mic de recunoaștere lăsat la mâna managerului, pe care să-l folosească pe loc, în săptămâna în care s-a întâmplat lucrul bun. E puțin ca sumă și enorm ca semnal: îi spune echipei că managerul vede și că ce vede contează.
Separat, niciuna dintre cele trei nu funcționează. Iar recunoașterea e și puntea către ce numim de obicei cultură.
Cel mai bun argument împotriva mea
Poziția opusă are argumente serioase, iar primul vine din psihologie. Edward Deci a arătat experimental, încă din 1971, că stimulentele externe pot slăbi motivația interioară. Studenții plătiți să rezolve un puzzle s-au jucat mai puțin cu el în timpul liber, după ce plata s-a oprit, decât cei care nu fuseseră plătiți niciodată. O meta-analiză din 1999 a lui Deci, Koestner și Ryan, pe 128 de studii, a confirmat efectul pentru recompensele condiționate de sarcină. Dacă plătești oamenii pentru ceva ce făceau oricum, din plăcere sau din mândrie profesională, riști să le schimbi motivul.
Al doilea argument e și mai incomod. Uri Gneezy și Aldo Rustichini au introdus, în șase grădinițe private din Haifa, o amendă de 10 șekeli pentru părinții care întârziau la preluarea copiilor. Rezultatul, publicat în 2000: întârzierile nu au scăzut, aproape s-au dublat. Și nu au mai revenit la nivelul inițial nici după ce amenda a fost retrasă. Titlul studiului spune tot: „A Fine is a Price”. Amenda a transformat o obligație morală într-un serviciu cu tarif. Părinții nu mai simțeau că abuzează de bunăvoința educatoarei, simțeau că plătesc o oră în plus. Un stimulent prost pus nu doar că nu funcționează, poate strica și norma care funcționa înainte.
Apoi, argumentul care ține de medicină. Medicii sunt profesioniști, nu agenți de vânzări. Au jurământ, cod deontologic și o relație cu pacientul care nu încape într-un KPI. Să le spui că bonusul le decide comportamentul sună jignitor pentru cei mai mulți, care își fac meseria bine indiferent de schemă.
Și argumentul pe care îl consider cel mai puternic: comisioanele pot împinge spre supratratament. Nu e teorie. Un studiu publicat în 2010 de Martin Chalkley și colegii săi i-a urmărit pe medicii stomatologi din serviciul public britanic trecuți de pe un contract apropiat de salariu pe unul plătit pe activitate. Activitatea lor a crescut cu 26%. Studiul a măsurat volumul, nu calitatea, deci nu spune că tratamentele în plus erau inutile. Spune că plata mută comportamentul clinic, adică exact teza mea, întoarsă împotriva mea.
Spun sincer: într-o meserie în care pacientul nu poate verifica singur dacă avea nevoie de o lucrare, ăsta e un risc etic, nu doar unul de reputație.
Mai e un detaliu din același studiu pe care nu vreau să-l ascund: efectul a variat mult de la un medic la altul, iar motivația, standardele profesionale și preferințele fiecăruia au cântărit greu. Oamenii contează. Schema nu explică tot.
Unde ține argumentul și unde nu
Referitor la Deci, are dreptate, dar în același experiment a mai găsit ceva: banii au scăzut motivația interioară, feedbackul verbal pozitiv a crescut-o. Asta nu e un argument împotriva stimulentelor, e un argument despre ce fel de stimulente folosești. De aceea ultima piesă din schemă nu e bani, ci recunoaștere imediată, de la cineva care chiar a văzut ce ai făcut.
Legat de grădinițele din Haifa, lecția e despre design, nu despre renunțare. Amenda a eșuat pentru că a pus un preț, și încă unul mic, pe ceva ce până atunci era o obligație. A mutat prețurile relative în direcția greșită: legea lui Becker, aplicată prost. Același Gneezy, într-o sinteză din 2011, ajunge la o concluzie pe care o semnez: stimulentele funcționează, dar efectul lor depinde de mesajul pe care îl transmit și de normele pe care le ating.
Pe profesionalism, sunt de acord: e adevărat pentru majoritatea medicilor. Doar că o schemă nu se proiectează pentru majoritate, ci pentru marginea unde cineva e tentat. Iar profesionalismul nu dispare peste noapte în fața unei scheme proaste. E erodat încet, ani la rând, exact ca la Wells Fargo.
Pe supratratament trebuie să fiu cel mai concret, pentru că aici „cultura” nu e un răspuns. Nu corectezi cu un training o schemă care plătește mai mult pentru mai multă lucrare. Dacă riscul vine din stimulent, și apărarea trebuie să vină din stimulent și din control.
Concret, o schemă bună de comisioane pentru medici nu plătește planul de tratament, ci lucrarea terminată care ține. Dacă o lucrare trebuie refăcută într-un interval rezonabil, refacerea se vede și în bonus, nu doar în costurile clinicii.
Măsoară și ce pacientul nu vede la casă: reveniri, reclamații, refaceri, pacienți care rămân în îngrijire pe termen lung, nu doar valoarea facturată.
Cere o a doua opinie clinică pe planurile mari, de la cineva care nu e plătit din acel plan. Separarea deciziei clinice de interesul comercial e cea mai veche regulă de guvernanță care există.
Și urmărește abaterile. Un medic al cărui profil de tratamente diferă mult de al colegilor cu pacienți similari nu e sancționat automat, dar e întrebat de ce, de un coleg medic.
Niciunul dintre aceste lucruri nu e „cultură”. Toate sunt design. Iar dacă lipsesc, nicio prezentare despre valori nu le ține locul.
Verdictul
Cultura contează. Dar nu e o forță separată, care se luptă cu stimulentele de la egal la egal. E ce rămâne în spațiile pe care schema nu le acoperă: cum îl primești pe colegul nou, ce faci când nu te vede nimeni, cum vorbești cu un pacient speriat. Spațiile astea sunt reale și sunt multe. Acolo decide cultura.
Mai e o pârghie pe care n-o înlocuiesc nici stimulentele, nici cultura: pe cine aduci în echipă. Același studiu care îmi întoarce teza împotriva mea arată că oamenii răspund foarte diferit la aceeași schemă. Cel mai bun design de bonus nu repară o angajare greșită. Îi ajută pe cei buni să rămână buni, nu îi schimbă pe ceilalți.
Dar acolo unde stimulentele vorbesc, câștigă stimulentele. O cultură care spune un lucru în timp ce schema plătește altul e o minciună pe care o vede toată lumea, iar prețul ei e cinismul.
De aceea, ca CEO, merg în ordinea inversă față de manuale. Nu încep cu valorile ca să ajustez apoi bonusul. Încep cu întrebarea „ce plătim de fapt?”, verific dacă e ce vrem și abia apoi vorbesc despre valori. Abia atunci valorile și schema spun același lucru.
Cum aș putea să greșesc
O teză care nu poate spune ce ar infirma-o e o credință, nu o teză.
M-aș înșela dacă, în propriile clinici, managerul ar cântări ani la rând mai mult decât schema: aceeași schemă, rezultate foarte diferite de la un manager la altul, iar schimbările de schemă aproape fără efect. Atunci aș fi supraestimat puterea stimulentelor și i-aș fi subestimat pe oameni.
Mâine dimineață aș face un singur lucru diferit: aș pune cel mai recent mesaj despre valori trimis echipei lângă schema de bonus. Oriunde spun lucruri diferite, schema are dreptate și mesajul trebuie rescris. Sau schema.
Surse
- Premiul Nobel pentru economie 1992, Gary S. Becker, „for having extended the domain of microeconomic analysis to a wide range of human behaviour and interaction, including nonmarket behaviour”: https://www.nobelprize.org/prizes/economic-sciences/1992/summary/
- Steven Kerr, „On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B”, Academy of Management Journal, vol. 18, nr. 4, decembrie 1975, pp. 769-783, doi:10.5465/255378. Exemplul cu cele două tipuri de erori medicale e în secțiunea „Medicine”: https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/255378 (text integral: https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Motivation/Kerr_Folly_of_rewarding_A_while_hoping_for_B.pdf)
- CFPB, „Consumer Financial Protection Bureau Fines Wells Fargo $100 Million for Widespread Illegal Practice of Secretly Opening Unauthorized Accounts”, 8 septembrie 2016 (aproximativ 1,5 milioane conturi de depozit și 565.000 carduri de credit posibil neautorizate; penalități suplimentare de 35 milioane OCC și 50 milioane Los Angeles): https://www.consumerfinance.gov/archive/newsroom/consumer-financial-protection-bureau-fines-wells-fargo-100-million-widespread-illegal-practice-secretly-opening-unauthorized-accounts/ ; ordinul de consimțământ CFPB (circa 5.300 de angajați concediați pentru practici de vânzare improprii): https://files.consumerfinance.gov/f/documents/092016_cfpb_WFBconsentorder.pdf
- OCC, notificare de acuzații față de foști directori Wells Fargo, ianuarie 2020 (PwC, august 2017: aproximativ 3,5 milioane de conturi potențial neautorizate, 2009-2016; penalități totale 2016 de 185 milioane): https://www.occ.gov/static/enforcement-actions/eaN20-001.pdf
- U.S. Department of Justice, Wells Fargo acceptă să plătească 3 miliarde de dolari, 21 februarie 2020 (preluat de FDIC OIG): https://www.fdicoig.gov/news/investigations-press-releases/wells-fargo-agrees-pay-3-billion-resolve-criminal-and-civil
- Legea lui Goodhart și formularea lui Strathern: Marilyn Strathern, „’Improving ratings’: audit in the British University system”, European Review 5(3), 1997, pp. 305-321: https://gwern.net/doc/statistics/decision/1997-strathern.pdf ; context și formularea originală Goodhart (1975): https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC7901608/
- James C. Scott, „Seeing Like a State: How Certain Schemes to Improve the Human Condition Have Failed”, Yale University Press, 1998 (conceptul de metis).
- Edward L. Deci, „Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation”, Journal of Personality and Social Psychology 18(1), 1971, pp. 105-115 (banii au scăzut motivația internă, feedbackul verbal pozitiv a crescut-o): https://selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/1971_Deci.pdf
- Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, „A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation”, Psychological Bulletin 125(6), 1999, pp. 627-668, doi:10.1037/0033-2909.125.6.627 (128 de studii; recompensele condiționate de sarcină scad motivația internă, feedbackul pozitiv o crește): https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/10589297/
- Uri Gneezy, Aldo Rustichini, „A Fine is a Price”, The Journal of Legal Studies 29(1), 2000, pp. 1-17 (10 grădinițe private din Haifa, amendă de 10 șekeli în 6 dintre ele, întârzierile au crescut până aproape de dublu și nu au scăzut după retragerea amenzii): https://www.journals.uchicago.edu/doi/10.1086/468061
- Uri Gneezy, Stephan Meier, Pedro Rey-Biel, „When and Why Incentives (Don’t) Work to Modify Behavior”, Journal of Economic Perspectives 25(4), 2011: https://business.columbia.edu/sites/default/files-efs/pubfiles/5133/GneezyMeierRey_JEP.pdf
- Martin Chalkley, Colin Tilley, Linda Young, Debbie Bonetti, Jan Clarkson, „Incentives for Dentists in Public Service: Evidence from a Natural Experiment”, Journal of Public Administration Research and Theory 20 (suppl. 2), 2010, pp. i207-i223 (date din două jurisdicții ale Regatului Unit, contractul s-a schimbat doar într-una; activitatea în serviciul public a crescut cu 26% după trecerea de la un contract cvasi-salarial la unul plătit pe activitate; variație considerabilă între medici, moderată de motivație, standarde profesionale și preferințe): https://www.researchgate.net/publication/249234519_Incentives_for_Dentists_in_Public_Service_Evidence_from_a_Natural_Experiment ; rezumatul working paper-ului: https://ideas.repec.org/p/edn/sirdps/58.html